Οι μεγάλες ανατροπές που έφερε ο κοροναϊός στην εργασία και πώς να τις διαχειριστούμε

Γράφει ο Δημήτρης Γρέβιας*

Είναι βέβαιο ότι η υγιειονομική κρίση του Convid-19 επιφέρει (θα επιφέρει) σημαντικές αλλαγές και στο χώρο της εργασίας. Τα ευρήματα σχετικών ερευνών επιβεβαιώνουν το γεγονός αυτό και εκτείνονται πχ. από την ετοιμότητα και ικανότητα ευεληξίας εργοδοτών και εργαζομένων για εξ αποστάσεως εργασία μέχρι την επικέντρωση σε μέτρα προστασίας από τον Convid-19 και αντιμετώπισης του ψυχολογικού στρες των εργαζομένων.

Οι εργοδότες καλούνται σε πολλές περιπτώσεις να επανασχεδιάσουν την εργασία με πιο ευφάνταστους, έξυπνους και αποτελεσματικούς τρόπους εργασίας, δηλαδή το τι (περιεχόμενο), το πως (διαδικασίες) και το που (εργασιακό χώρο, γραφείο ή σπίτι) προκειμένου να διασφαλισθεί η παραγωγικότητα και φυσικά η υγεία και ευεξία των εργαζομένων. Είναι πολύ πιθανό να μην μπορούν όλοι (πχ. οικογενειακές και πολύ μικρές επιχειρήσεις) να ανταποκριθούν ικανοποιητικά σε όλες τις απαιτήσεις των νέων συνθηκών εργασίας, η εφαρμογή θα πρέπει να γίνεται ανάλογα με τις ειδικές συνθήκες κάθε οργανισμού, αλλά και σύμφωνα με τα ειδικά προσωπικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων.

Η αύξηση της κινητής, εξ αποστάσεως εργασία, ειδικότερα, θα επηρεάσει τον τρόπο εργασίας και το παραδοσιακό πλαίσιο χρόνου εργασίας. Τα μεγάλα ωράρια εργασίας, η απουσία της φυσικής αλληλεπίδρασης, και κοινωνικοποίησης, η εργασία σε σύντομες προθεσμίες και ο ασαφής περιορισμός της εργασίας και της ιδιωτικής ζωής μπορούν να αυξήσουν το άγχος στην εργασία και τον κίνδυνο επιβάρυνσης, δημιουργώντας θέματα υγείας, ευεξίας και ασφάλειας σε ένα μέρος εργαζομένων.

Την ίδια στιγμή παρατηρείται σιγά-σιγά, αλλά σταθερά μια μετάβαση σε ένα νέο εργασιακό περιβάλλον ιδιαίτερα απαιτητικό, ανταγωνιστικό και ευμετάβλητο με υβριδικές θέσεις εργασίας, πρωτίστως σε μεγάλους οργανισμούς και επιχειρήσεις με κύρια γνωρίσματα τη χρήση ψηφιακών τεχνολογιών, τη δημιουργικότητα, την ενσυναίσθηση, το ομαδικό πνεύμα, την ευελιξία. Επίσης αξίζει να τονισθεί ότι στο χώρο εργασίας συνυπάρχουν διαφορετικές γενιές εργαζομένων με διαφορετικά χαρακτηριστικά εργασιακής αντίληψης και συμπεριφοράς. Οι νέοι (η λεγόμενη γενιά Ζ) για παράδειγμα αναζητούν: ευρεία χρήση σύγχρονων τεχνολογιών και κοινωνικής δικτύωσης, να είναι οι ίδιοι υπεύθυνοι για το μέλλον τους, να μπορούν να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και ρίσκο, συνεχή εκπαίδευση και πρόσβαση στη γνώση, διαρκή εξέλιξη και κινητικότητα, υγιεινή διαβίωση, εξισορρόπηση εργασίας και  προσωπικής ζωής (ευεξία), οικολογική ευαισθησία και όπου ο προϊστάμενος θα είναι «προπονητής» (coach), θα καλλιεργεί την «out of the box» σκέψη και θα υπάρχει διαφάνεια.

Τα στελέχη από διοικητικής άποψης οφείλουν να «κάνουν» τα σημαντικά σωστά και να αποφεύγουν, δηλαδή «να μην κάνουν» τα λιγώτερο σημαντικά και ασήμαντα πολλά, τόσο σε ατομικό όσο και σε επίπεδο ομάδας και οργανισμού, με άλλα λόγια θυμίζουν να μη δουλεύουμε απλώς κοπιαστικά αλλά έξυπνα και αποτελεσματικά, κάνοντας τα σωστά πράγματα και ταυτόχρονα διαμορφώνουν ένα περιβάλλον εργασίας που θα συμβάλει σε μια αρμονική γενεακή συνύπαρξη, αποτελεσματική συνεργασία, παραγωγικότητα και ικανοποίηση των εργαζομένων.

Οι διαδραματιζόμενες αλλαγές υπό κανονικές συνθήκες και προκειμένου να στεφθούν με επιτυχία, χρειάζονται μια πολύ καλή προετοιμασία από τους εμπλεκόμενους, κυρίως από την ομάδα που φέρει την ευθύνη υλοποίησης των αλλαγών στην πράξη. Και τούτο γιατί σε κάθε αλλαγή προβάλλονται μια σειρά από αντιστάσεις, όπως λογικής υφής (απαιτούμενος χρόνος προσαρμογής, κόστος), ψυχολογικής υφής (φόβος, αβεβαιότητα, έλλειψη εμπιστοσύνης, αίσθηση απώλειας, συνήθεια στο αντικείμενο εργασίας), κοινωνικής στάσης (πολιτικές συμμαχίες, μη κατανόηση της χρησιμότητας της αλλαγής, διαφορετικές συγκρουόμενες αξίες και αντιλήψεις, αντίδραση στο φορέα της αλλαγής, πιθανές αρνητικές επιπτώσεις κλπ.). Στην πράξη, ανάλογα με τις υφιστάμενες συνθήκες και τα ειδικά χαρακτηριστικά των εμπλεκόμενων μερών, μια πλειάδα ενεργειών και συνδυασμός μεθόδων χρησιμοποιούνται για την επιτυχή αντιμετώπιση των αντιδράσεων στις αλλαγές. Πρώτιστο μέλημα, όπως αναφέρθηκε, είναι η καλά σχεδιασμένη προετοιμασία από την ομάδα υλοποίησης της αλλαγής με κατάρτιση ενός πλάνου ενεργειών και συμπεριφορών: επικοινωνώ συστηματικά και εξηγώ το στόχο και τα πλεονεκτήματα, διευκολύνω τις δράσεις και επδιώκω γρήγορες «νίκες», κάνω σαφές ποιά είναι η ορθή στάση και συμπεριφορά, κατανοώ τις προβαλλόμενες αντιστάσεις στις αλλαγές και παρεμβαίνω στοχευμένα, εξαλείφω τα εμπόδια, καθοδηγώ και υποστηρίζω τα άτομα, κάνω τους θιγόμενους εμπλεκόμενους, δημιουργώ την αίσθηση του επείγοντος, δίνω το παράδειγμα, επιβράβευω θετικές συμπεριφορές και αποδοκιμάζω αρνητικές, παρακολουθώ και αξιολογώ διαρκώς και προβαίνω σε αναγκαίες βελτιώσεις και προασαρμογές.

Στην περίπτωση της υγιεινομικής κρίσης, μιας απρόσμενης και απότομης μετάβασης σε μια νέα πραγματικότητα, δεν υπήρξαν περιθώρια επαρκούς και κατάλληλης προετοιμασίας με αποτέλεσμα σε πολλές περιπτώσεις λειτούργησε ο αυτοσχεδιασμός, η εστίαση στην αυτοπροστασία και η τάση για πρόσκαιρη αντιμετώπιση της κατάστασης.

Οι διοικήσεις και τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να αναστοχαστούν και να σχεδιάσουν στο πως θα αντιδράσουν μεσο-και μακροπρόθεσμα σε καταστάσεις κρίσεων και απότομων αλλαγών, τι χρειάζεται να κάνουν για τους άνθρωπους τους, να κατανοήσουν τις ανησυχίες των εργαζομένων τους, να προσαρμόσουν κατάλληλα τα νέα δεδομένα στους εργαζόμενους ώστε να είναι επικεντρώμενοι στο νέο τρόπο εργασίας και στο ίδιο το έργο, το οποίο αλλάζει λόγω της έκτακτης κατάστασης.

Από πλευράς διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού παρατίθενται παρακάτω μερικές χρηστικές πρακτικές υλοποίησης αλλαγών, ομαδοποιημένες σε ατομικό, ομαδικό και επίπεδο διαδικασιών/πολιτικών, αλλά και ειδικών συνθηκών λόγω του Convid-19, ανάλογα με τις ειδικές συνθήκες κάθε οργανισμού και σύμφωνα με τα ειδικά προσωπικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων:

Σε ατομικό επίπεδο:

Η απόσταση του εργαζόμενου από τον φυσικό χώρο εργασίας οδηγεί σε δυσκολία διαχωρισμού του εαυτού από την εργασία σωματικά, ψυχικά και μερικές φορές συναισθηματικά, τίθενται θέματα εμπιστοσύνης, εναρμονισμού των στόχων, σαφήνειας ρόλων, αίσθησης του ανήκω, επίσης:

– η εξ αποστάσεως εργασία είναι μια νέα κατάσταση, διαφορετική από τη φυσική παρουσία στο γραφείο και συνεπάγεται ένα διαφορετικό τρόπο αποτελεσματικής διαχείρισης του χρόνου εργασίας, προγραμματισμό και τήρηση ωραρίου: πότε αρχίζουμε, πότε κάνουμε διαλείμματα και πότε τελειώνουμε την εργασία, θέτουμε όρια μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής ή ενασχόλισης με τα παιδιά (γονεακό ρόλο, αν υπάρχουν παιδιά), συνεργασίας με την ομάδα και τον οργανισμό μας, δηλαδή πότε και πως επικοινωνούμε (τηλεφωνικά, SMS, e-mail, video), πως κάνουμε τις τηλεδιασκέψεις πιο αποτελεσματικές (είμαστε ακριβείς στην ώρα μας, πολύ καλά προετοιμασμένοι, θέματα προς συζήτηση, ακούμε με προσοχή τους άλλους που συμμετέχουν, πριν ξεκινήσουμε κάνουμε ένα έλεγχο ότι είναι όλα ok και λειτουργούν κανονικά -μικρόφωνο, κάμερα, οθόνη, έχουμε τα υλικά που θα χρειαστούμε κλπ.)

– η ανάγκη απόκτησης απαραίτητων τεχνικών γνώσεων και ψηφιακών δεξιοτήτων (επανειδίκευση και επανεκπαίδευση /up and re-skilling)

– η τηλεργασία για την εργαζόμενη μητέρα αποτελεί διευκόλυνση ή επιβάρυνση

– οι τεχνικές «just-in-time» μάθησης και εκπαίδευσης, όπου ο εργαζόμενος εκπαιδεύεται όταν και όπου χρειάζεται, εξοπλίζεται με τις κατάλληλες γνώσεις, ώστε να μπορεί να ανταπεξέλθει σε βραχυπρόθεσμες, μη προγραμματισμένες εργασίες, καθώς και σε δραστηριότητες με μη-σταθερό περιεχόμενο. Ο εργαζόμενος με ποικίλα και συμπληρωματικά προσόντα θα είναι απαραίτητος στην επιχείρηση για την κάλυψη έκτακτων αναγκών ή στελέχωση νέων θέσεων εργασίας

– ο ρόλος των στελεχών αλλάζει, δεν είναι πλέον το «αφεντικό», αλλά ο ειδικός που οργανώνει, συντονίζει, παρακινεί, καθοδηγεί και υποστηρίζει, δημιουργεί καλή σχέση και εμπιστοσύνη και πρέπει:

– να δώσει έμφαση στην αναδιαμόρφωση και προσαρμογή του προσωπικού τους, «ο κατάλληλος εργαζόμενος στον κατάλληλο ρόλο με τα κατάλληλα εργαλεία & μέσα στο κατάλληλο και σωστό περιβάλλον» (στο γραφείο ή στο σπίτι)

–  να εκπαιδευτεί ο ίδιος κατάλληλα για τον νέο εξ αποστάσεως ρόλο του, τον τρόπο κατανομής εργασίας, σαφήνεια ρόλων και στοχοθέτησης (κάνει σαφές και κατανοητό τι αποτελέσματα αναμένει ο οργανισμός από τους εργαζόμενους), αξιολογεί δίκαια και αντικειμενικά, τηρεί τακτική ανάδραση, ακούει με προσοχή τις απόψεις, τις ενστάσεις και επιθυμίες των εργαζομένων και μεριμνά για την προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξή των ανεξάρτητα αν εργάζονται από το σπίτι ή όχι

– να έχει συχνή και ουσιαστική επικοινωνία με τους εργαζόμενους, να επιδεικνύει ενσυναίσθηση, να δημιουργεί σχέση εμπιστοσύνης και να δίδει τακτικά ανατροφοδότηση: «τι πήγε καλά, τι όχι και γιατί», αποφεύγει την υπερφόρτωση ή την έλλειψη συναντήσεων, έχει ατζέντα

– να τηρεί ίση, δίκαιη μεταχείριση, αμεροληψία και να αναγνωρίζει, επιβραβεύει και γιορτάζει τις επιτυχίες των εργαζόμενων, ενθαρρύνει  να δοκιμάσουν νέους τρόπους και επιτρέπει να κάνουν λάθη και να μάθουν από αυτά, δίνει χώρο στον εργαζόμενο (υψηλό βαθμό αυτονομίας, παραχώρηση αρμοδιοτήτων και εξουσίας για τη λήψη αποφάσεων) και προωθεί τη στενώτερη συνεργασία μεταξύ τμημάτων και τομέων

– να δείχνει με πρακτικό τρόπο ότι μπορεί να αντέξει ο ίδιος στο χρόνο και με λιγότερα πράγματα και πόρους και να έχει θάρρος να αναλάβει πρωτοβουλίες και ενέργειες χωρίς εγγυήσεις επιτυχίας και αναγνώριζει ότι η ευεξία των ομάδων τους αποτελεί σημαντική ευθύνη και αρμοδιότητά του

Σε ομαδικό επίπεδο:

– ανάγκη επανασύνθεσης των ομάδων και ειδικά των εικονικών ομάδων (κατάλληλη επιλογή μελών και ανάθεση/επιμερισμός εργασιών)

– η έλλειψη της φυσικής παρουσίας, της κοινωνικής συναναστροφής και αλληλεπίδρασης απαιτεί αποτελεσματικό τρόπο διοίκησης των εικονικών ομάδων εργασίας με έμφαση στην ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος με τακτική και ουσιαστική επικοινωνία (συμφωνία στόχων, κινήτρων, κριτηρίων επίτευξης στόχων και δίκαια αξιολόγηση, κατάλληλος συντονισμός)

– υποστήριξη της ενδο- και διομαδικής συνεργασίας και επικοινωνίας (τα μέλη της ομάδας πρέπει να μπορούν να έρθουν σε επαφή με άλλα άτομα του οργανισμού που δεν είναι μέλη της δικής τους ομάδας, στενώτερη συνεργασία μεταξύ τμημάτων και τομέων, π.χ.: υποστήριξη από ανώτερα στελέχη ή διατμηματική συνεργασία μπορεί να επιδράσουν θετικά στο έργο

– συμφιλίωση και συνεργασία δημογραφικών και διαγενεακών διαφορών που αφορούν τη νοοτροπία και τις αντιλήψεις, τις γνώσεις ψηφιακών τεχνολογιών κλπ.

Σε επίπεδο διαδικασιών και πολιτικών:

– καθορισμός και συντονισμός της στρατηγικής και σαφής προσδιορισμός ρόλων και αρμοδιοτήτων πχ. δικαιώματα λήψης αποφάσεων, ποια εργασία είναι κρίσιμη για το έργο και τι μπορεί να αναβληθεί, υποστήριξη των ομάδων να καταλάβουν πού πρέπει να είναι η εστίασή τους, να παρακολουθούν επιμελώς την τήρηση και να παρέχουν ανατροφοδότηση κλπ

– αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις, στο διαμοιρασμό προσωπικού σε βάρδιες και ώρες εργασίας

– τρόπος επιλογής, ένταξης και αξιολόγησης των εργαζομένων με επαναξιολόγηση των κριτηρίων, εκπαίδευση και ανάπτυξης των εργαζομένων αλλά και της πολιτικής αποδοχών, παροχών και κινήτρων

– χειρισμού αλλαγών και κρίσεων (change and crisis management), η «βέλτιστη πρακτική» είναι αυτή που ταιριάζει και είναι η καλύτερη για το συγκεκριμένο οργανισμό. Αν και η πραγματική αλλαγή συμβαίνει συνήθως στα χαμηλότερα επίπεδα ενός οργανισμού, «η αλλαγή αρχίζει από την κορυφή και ξεκινά από την πρώτη ημέρα», ύπαρξη έμπρακτης υποστήριξης από τη διοίκηση

–  παροχή των απαραίτητων μέσων και εργαλείων για την εργασία από το σπίτι

– ώθηση της καινοτομίας με έρευνα και ορθή διαχείριση, επιχειρηματικό προγραμματισμό. Οι νέες γενιές πρέπει να εφοδιάζονται με αποτελεσματικά εργαλεία και γνώσεις αλλά και οι επιχείρησεις πρέπει να δώσουν έμφαση, να αναδείξουν και να στηρίξουν έμπρακτα ένα περιβάλλον που θα παρέχει τα μέσα, θα ελκύει και θα επιβραβεύει την καινοτομία. Από την άλλη πλευρά για να καταθέσει τις ιδέες του ένας εργαζόμενος στην εταιρεία του θα πρέπει να αισθάνεται ότι υπάρχει αξιοκρατία, ηθική διαχείριση των εργασιακών θεμάτων και ανταμοιβή για τη συμβουλή του με ιδέες, προτάσεις και πρωτοβουλίες καινοτομίας.

Σε επίπεδο Υγιεινής και Ασφάλειας των εργαζομένων:

Μια άλλη σημαντική παράμετρος που επέφερε η πανδημία και αξίζει της προσοχής αφορά την Υγιεινή, Ασφάλεια και Ευεξία των εργαζομένων και απαιτεί την ανάγκη μιας ολιστικής, μακροπρόθεσμης προσέγγισης, πιο στενής, αποτελεσματικής συνεργασίας μεταξύ διοίκησης και θεσμοθετημένων οργάνων (γιατρός εργασίας, επιτροπή υγιεινής και ασφάλειας όπου υπάρχουν και τεχνικός ασφάλειας). Οι επιχειρήσεις έχουν υποχρέωση να προστατεύσουν την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων τους, κάτι που είναι ζητούμενο και από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Οφείλουν να μεριμνήσουν τόσο σε ατομικό, ομαδικό και επίπεδο οργανισμού μεταξύ άλλων μέτρων για

·         τακτική και ορθή ενημέρωση των εργαζομένων (ειδική γραμμή επικοινωνίας και διασφάλιση της αξιοπιστίας των πηγών πληροφόρησης), μέτρα πρόληψης και προστασίας, χορήγηση μέσων ατομικής προστασίας στους εργαζόμενους και επίβλεψης της ορθής χρήσης τους, τακτικό και λεπτομερή έλεγχο των μεταφορικών μέσων για τους εργαζόμενους,  πρωτόκολλα ταξιδιού και συσκέψεων

·         υποστήριξη στην αποτελεσματική αντιμετώπιση άγχους, προετοιμασία για το μη αναμενόμενο, μείωση της ανασφάλειας από το φόβο της ασθένειας και του φόβου απομόνωσης από τις οικογένειες σε περίπτωση ασθένειας, άγχους μεγάλων ηλικιακά εργαζομένων λόγω κινδύνου απώλειας της θέσης εργασίας ή κατά πόσο θα ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις, αντιμετώπισης της έκθεσης σε bulling και blame game ή απομόνωσης και στιγματισμού σε περίπτωση ασθένειας από τον Convid-19

·         τόνωση του ηθικού των εργαζομένων που δεν μπορούν να εργαστούν από το σπίτι, η ανησυχία σε προσωπικό επίπεδο εξασθενεί την αφοσίωση των εργαζομένων και συνεπώς αποσπά την προσοχή και την προσήλωση στο έργο, η δυσκολία επίτευξης στόχων σε ένα διαταραγμένο περιβάλλον θέτει σε κίνδυνο τη δράση και οδηγεί στην απογοήτευση, αντιμετώπιση των ανησυχιών των εργαζομένων προστατεύοντάς τους και κάνοντας πειστική την αντιλαμβανόμενη αδικία ότι πρέπει να συνεχίσουν να εργάζονται στο γραφείο, ενώ άλλοι εργαζόμενοι μένουν και εργάζονται από το σπίτι και είναι κοντά στις οικογένειές τους

·         ευελιξία στις πολιτικές εργασίας που θα προβλέπουν πχ. μια χαλαρή πολιτική στο θέμα των απουσιών (π.χ. επιτρέποντας στους εργαζόμενους να μένουν σπίτι για προσωπικούς λόγους), επέκταση των παροχών σε πολύ στενά οικονομικά πλαίσια πχ. πρόσθετη άδεια ή επίδομα φροντίδας παιδιών και ηλικιωμένων, παροχές για την ψυχική υγεία των ιδίων των εργαζομένων (π.χ. συνεδρίες τηλεθεραπείας)

·         επικαιροποίηση της εκτίμησης επαγγελματικού κινδύνου, και πρόνοια για τον τρόπο συμπεριφοράς σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης με αντίστοιχες ασκήσεις ετοιμότητας του προσωπικού

Αδιαμφισβήτητα πολλές από τις παραπάνω αλλαγές συνδέονται με κόστος, όμως στην πραγματικότητα πρόκειται για επένδυση καθότι, σε ένα άρτια διαμορφωποιημένο εργασιακό περιβάλλον, το αντίτιμο είναι η ανθεκτικότητα σε δύσκολες καταστάσεις, η σταθερότητα, η παραγωγικότητα και η ικανοποίηση των εργαζομένων.

Στην κρίση του 2008 παρατηρήθηκε, ότι όσοι δεν έδωσαν κίνητρα και δεν τόλμησαν να αναλάβουν πρωτοβουλίες ανασυγκρότησης, αλλά περιορίστηκαν στην αυτοπροστασία και την επιβίωσή τους, είχαν πρόβλημα και εκτέθηκαν γρήγορα και αντίθετα όσοι το αντιλήφθηκαν, ενήργησαν σωστά και γρήγορα, έδειξαν ευελιξία, έμφαση στην αποτελεσματική αξιοποίηση και διαχείριση, αλλά και την αφοσίωση του Ανθρώπινου Δυναμικού τους κατά τη διάρκεια της κρίσης ανέκτησαν ταχύτερα κια απεκόμησαν ανταγωνιστικά και μακροπρόθεσμα οφέλη.

Οι βίαιες αλλαγές που επέφερε η υγειονομική κρίση στο χώρο εργασίας επιτάχυνε την υιοθέτηση κάποιων αλλαγών για τις οποίες υπήρχε αναβλητικότητα και διστακτικότητα από πλευράς οργανισμών/επιχειρήσεων (πχ. η εφαρμογή νέων τεχνολογιών αποτελεί μια θετική παρενέργεια και αποκτά μόνιμο χαρακτήρα), η εξ αποστάσεως εργασία διαφαίνεται πως θα εφαρμόζεται σε μεγαλύτερο βαθμό στο μέλλον. Σε περίπτωση δε που υπάρξει αναζωπύρωση του Convid-19 (κάτι που απευχόμαστε, αλλά ο κίνδυνος υφίσταται όπως παρατηρούν οι ειδικοί) ο βαθμός ετοιμότητας είναι πιο μεγάλος και σίγουρα θα αντιμετωπισθεί πιο αποτελεσματικά.

Κλείνοντας να τονισθεί, ότι οι παραπάνω αλλαγές απαιτούν διαδικασίες πληροφόρησης και διαβούλευσης μεταξύ εργοδοτών, εργαζομένων και συλλογικών οργάνων, ώστε να θωρακισθεί η νέα εργασιακή πραγματικότητα και απο πλευράς εργατικού δικαίου και εργασιακών σχέσεων  με κανόνες πχ. για το χρόνο και τον τύπο εργασίας, για πολιτικές αμοιβών και παροχών, υγείας, ασφάλειας και ευεξίας, ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και προστασίας των προσωπικών δεδομένων.

Η κατά γενική ομολογία πετυχημένη διαχείριση της κρίσης της πανδημίας στη χώρα μας ανέδειξε μεταξύ άλλων στοιχεία που έχουν να κάνουν με αυτό που αποκαλούμε «Ανθρώπινο Κεφάλαιο» και διαχείριση των ανθρώπινων σχέσεων. Οι επιχειρήσεις (ακόμη και οι οικογενειακές ή πολύ μικρές) που θα επεξεργαστούν έγκαιρα καλά μελετημένα βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα σχέδια με διάφορα σενάρια, θα εστιάσουν στα σημαντικά, θα τολμήσουν να εφαρμόσουν νέες τεχνολογίες, θα επενδύσουν και προσαρμόσουν έγκαιρα το προσωπικό τους (επανειδίκευση και επανεκπαίδευση), με έμφαση στην προστασία της υγείας και ευεξίας των, μακροπρόθεσμα θα δικαιωθούν και θα είναι κερδισμένες και ασφαλώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, η οικονομία και η κοινωνική συνοχή.

* Δημήτρης Γρέβιας

Δρ.Οργ. & Βιομ. Ψυχολογία Πανεπιστημίου Μονάχου

Tutor at OUC /Διαχείριση & Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού